Как Midea Russia вырвалась из Excel-ада и подняла точность прогнозов до 55%

Точность прогноза спроса в 40% при ассортименте в 1000–1200 SKU и работе с 30–40 товарными группами — это не просто цифра, а гарантированный хаос в закупках. Именно с таким багажом жило российское подразделение Midea Group, глобального гиганта бытовой техники с выручкой ,9 млрд за 2024 год. Компания решила, что ручное планирование в Excel и интуитивные решения пора оставить в прошлом, и перешла на платформу интегрированного планирования Optimacros.

#С чем столкнулись: ручное планирование как источник хаоса

Формально процесс S&OP (планирования продаж и операций) в Midea Russia существовал. На деле же он держался на бесконечных Excel-файлах, которые кочевали между отделами. Информация собиралась вручную, а единого цифрового пространства для принятия решений просто не было. Ситуацию усугубляла сложная дистрибьюторская система: в цепочке поставок задействовано около 15 производственных площадок, а товары уходят более чем 25 клиентам через принципиально разные каналы.

Ключевые проблемы, тормозившие бизнес:

• Разноформатные данные. Маркетплейсы, федеральная розница, опт и традиционный ритейл присылали отчеты о конечных продажах в несопоставимых форматах.
• Слабое вовлечение продуктовых команд. Менеджеры, отвечающие за запуск новинок и промо, фактически не участвовали в цикле планирования.
• Финансовый вакуум. Финансовый блок не был встроен в S&OP, поэтому руководство не могло оценивать планы с точки зрения маржи и оборотного капитала.

На практике это выливалось в постоянные качели: дефицит ходовых моделей, избыток неликвидных позиций и напряжение между отделами продаж, планирования и головным офисом.

#Как выбирали платформу и строили новую архитектуру

Корпоративный контур Midea уже двигался от простого учета закупок и продаж (PSI) к полноценному интегрированному бизнес-планированию (IBP). Однако стандартная ERP-система не давала нужной глубины для локальных задач. Выбор пал на Optimacros — платформу, способную стать тем самым «слоем логики» между рынком и корпоративной ERP. Внедрением занималась команда «Форбс Консалтинг».

Архитектура проекта выстраивалась вокруг нескольких жестких требований:

1. Гранулярность мастер-данных. Товар нужно было видеть не укрупненно, а в разрезе категорий, подкатегорий и пользовательских атрибутов. Часть этих данных отсутствовала в ERP, и их пришлось создавать с нуля в контуре планирования.
2. Двусторонний обмен с ERP. Фактические первичные продажи и прайс-листы подтягиваются из корпоративной системы, а согласованный прогноз возвращается обратно. Никакой работы в нескольких окнах.
3. Прямое подключение конечных продаж. Данные маркетплейсов интегрировали напрямую, без ручных выгрузок. Для офлайн-розницы настроили шаблоны загрузки.

Главный сдвиг произошел в философии: планирование начали строить не только от первичных отгрузок дистрибьюторам, а от реального рыночного спроса. Это полностью изменило качество диалога внутри компании.

#Клиентский PSI как центр управления

Центральным элементом системы стал клиентский интерфейс PSI. В него стекаются исторические данные, статистический прогноз, целевая оборачиваемость и промоактивности. Процесс разбили на несколько стадий: от первичной версии плана на основе рынка (AP0) до этапа, где подключаются продуктовые менеджеры с оценкой запусков (AP2).

Отдельно стоит выделить цифровой промокалендарь. Продуктовые менеджеры получили инструмент для фиксации промоволн, что позволило точнее оценивать пики спроса и аргументированно обсуждать запуск новинок. А блок распределения дефицита научился делить товар не просто по пропорции, а с учетом приоритетности клиентов и штрафных санкций.

#Сопротивление не интерфейсу, а новой дисциплине

Проект не был прогулкой в идеальных условиях. Внедрение шло параллельно с переходом на новую ERP-систему, что создавало колоссальную нагрузку на команду. Как отмечают в «Форбс Консалтинг», самое сложное в таких проектах — не обучить людей нажимать на кнопки, а помочь им изменить подход к принятию решений. Сопротивление вызывает не интерфейс, а необходимость мыслить данными, а не интуицией.

#Что получили в итоге: от 40% к 55% и минус 300 часов

Результаты перехода на интегрированное планирование оказались ощутимыми для всех уровней бизнеса:

• Трудозатраты на цикл S&OP сократились на 30–50%. Экономия составила до 300 человеко-часов на один цикл.
• Точность прогнозирования выросла с 40% до 55%. Обновление данных, ранее занимавшее до трех дней, стало моментальным.
• Сценарии пересматриваются еженедельно, а не раз в месяц. Это дало возможность быстро балансировать спрос и предложение.
• Финансы в игре. Отдел финансов получил доступ к детальному прогнозу и возможность формировать прогнозный P&L в связке с операционными планами.

Именно подключение финансов стало границей между простой автоматизацией и движением к IBP. Теперь бизнес обсуждает не просто спрос и предложение, а маржу, оборотный капитал и сценарии роста. Отдел продаж видит прозрачную картину по выручке, логистика планирует мощности на основе оперативных данных, а продуктовые команды управляют запусками через цифровой календарь.

#Что это значит для селлеров

Кейс Midea Russia — это наглядный пример того, как данные с маркетплейсов становятся фундаментом для управленческих решений. Для селлеров, которые ведут учет в Excel и гадают, сколько товара закупить на Wildberries или Ozon, урок очевиден: без прямого доступа к цифрам о конечных продажах и автоматического обмена с системами планирования невозможно масштабироваться. Пока вы пересылаете файлы, рынок уходит вперед.